阳光洗涤用品公司案例

发表时间:2017-7-21 2:22:31 文章来源:广德教育网 www.codmst.com

阳光洗涤用品公司案例 市场营销管理案例 利维兄弟有限公司的斯蒂文.凯利站在自己的办公室里向窗外眺望,他的头脑中一直在捉摸公司市场营销副总裁彼得.埃尔伍德传递的消息——这是一个令人不安的坏消息。利维兄弟有限公司总部办公楼位于加拿大多伦多市阳光公园街一号。时间为189年4月底的一天。利维兄弟公司的人刚刚听到洛伯劳斯公司——加拿大日用杂货行业中一家重要企业——将于1989年6月推出上百种绿色产品上市销售的消息。

凯利感到这些消息会直接影响他作为利维兄弟有限公司最重要的产品品牌——阳光洗涤用品部门经理的地位。公司管理决策人员和凯利都明白像阳光牌这样的颗粒类洗涤用品将是洛伯劳斯公司绿色产品市场策略的主要攻击对象。同时,该公司这些绿色产品上调销售极富挑战性,是洛伯劳斯公司一贯采用的产品营销方法。再有,洛伯劳斯公司宣布为了这次产品推销活动,仅在多伦多一地的市场中,就将投入400多万美元的广告宣传费用。这笔广告宣传费用几乎是凯利在整个加拿大市场上全年投入的宣传费用的两倍。

凯利面对这样的局面,为了制定一项抵制洛伯劳斯公司市场倾销的计划,正在绞尽脑汁考虑各种对策方案。首先,利维兄弟有限公司应竭力维护阳光牌磷酸脂产品的市场占有份额。公司可以追随洛伯劳斯公司的营销策略,推出公司自己相应的无磷脂产品。如果利维公司决定跟进,也可以采用多种不同的策略来实现。譬如,公司可以尽力推出自己新的“绿色”洗涤产品。一量产品推销成功,这一策略将成为利维公司推出自己完整的绿色产品系列的第一步。第二个可供选择的方案是在现有的阳光牌洗涤用产品中拓宽产品,开发一种对保护环境有利的阳光牌产品。最后,利维公司断然取消现有阳光牌系列洗涤产品的磷酸脂成份,力图重新对立阳光牌的品牌形象。

对阳光牌颗粒洗涤系列产品来说,其中的每一种选择方案都会给以后的经营带来巨大的风险,也给加拿大利维兄弟有限公司的整个声誉带来很大的风险。凯利感到事态的确严重,压力实在太大。从更大的范围上讲,任何抵制行动对利维兄弟有限公司的母公司——联合利华集团公司全球经营战略都存在潜在的影响。

联合利华集团公司和利维兄弟有限公司

联合利华集团公司是1930年由荷兰马格琳—联合公司与英国皂类制造企业——利华兄弟有限公司联合组建的英-荷合资企业集团。1989年,联合利华集团公司已经成为由总部设在鹿待丹的联合利华责任有限公司和总部设在英国伦敦的联合利华有限公司两个母公司共同构成的大型跨国集团公司了。联合利华集团公司的经营活动遍及全球70多个国家和地区,在世界各地拥有300 000多名公司员工。公司已经成为全球最大的日用品制造商之一,1988年公司的销售额达380亿美元。联合利华集团公司经营的主要行业包括信用油脂(占24%)、洗涤制品(占20%)、食品与饮料(占17%)、冷冻食品(占10%)和农副产品(占5%)。它同时也跻身于个人保健用品(占9%)和专用化学制品(占10%)等行业。就该集团公司经营业务涉及的地理范围而言,欧洲是联合利华集团公司经营活动最重要的地区(占63%),其次是北美地区(占17%),再次是世界其他各个地区(占20%)。

联合利华集团公司在全球各地创办了500多家下属企业。公司的管理思想是当地人管当地企业。因此,加拿大利维兄弟有限公司就全权负责该集团公司在当地的所有经营业务。集团公司下属各个企业实体按产品行业小组或称为“协调委员会”进行组织管理(即:洗涤制品行业、食品饮料业等)。每个协调小组由联合利华集团公司的一位董事会成员负责,他有责任对不同的核心产业中的各种产品开发、生产制造、市场营销等进行全面监控管理。产品协调小组的主要职能在于保证公司在一个国家或地区所获得的经营经验,能够尽可能地推广到其他地区。协调小组虽然只有技术上进行建议和咨询的权力,但他们的提议通常都受到极大的重视和尊重。

联合利华加拿大有限公司是联合利华集团公司的下属子公司之一。它自身在加拿大又经营做多家公司,如:利普敦有限公司、A&W 饭店、昂诺克斯公司、契-旁氏责任有限公司、蒙诺拉奇有限公司和利维有限公司等等。1988年,公司总收益达十亿美元。联合利华加拿大有限公司下属各个公司直属公司领导,但经营上独立核算,自付盈亏。联合利华加拿大有限公司同样直接属于总部设在美国的联合利华北美公司集团领导,后者又直接向联合利华集团公司负责。

利维兄弟有限公司是联合利华加拿大有限公司下属一家重要的子公司,其销售额占联合利华加拿大有限公司的美元销售总额约30%。在1985年-1989年之间,随着公司高级管理班子的调整,公司改变了过去思想相对保守,经营比较被动的局面,成为一家员工队伍干练、积极开拓的新型企业。利维公司拥有的上调品牌有阳光系列产品、威斯克洗涤剂、斯纳格纤维柔软素、各种餐具洗洁精和洗涤剂、鸽牌香皂、维明清洁剂及其他一些产品。公司细分为两个产品系统:纤维清洁用品系统和非纤维清洁用品系统。公司市场营销活动由品牌管理部来具体实施,品牌管理部的责任经理负责一定范围内的多个产品品牌的商品销售。像阳光牌系列洗涤用品这样一些生产、销售规模较大的部门,每一个产品品牌部高级经理都配有一位副经理协助工作。

洗涤用品产品包括两个较大的产品部类:表面活化剂类产品——用竽清洗衣物污垢;洗涤增强剂类——用于增强洗涤用表面活化剂的清洁效果。过去广泛使用的洗涤增强剂都是硅酸钠磷酸脂(磷酸脂)。在60年代末70年代初,产品制造商们开始使用亚硝基三乙酸脂(NTA)作为替代剂或添加剂。亚硝基三乙酸脂的使用使制造商们减少了生产洗选举权剂所需的大量磷酸脂材料——当时人们认为磷酸脂对水源河道带来污染。洗涤剂中含有各种各样其他配料——如荧光制剂(增白剂)、各种酶素(蛋白质污迹去污剂)、漂白粉剂等。

洗涤用品生产成本开支主要是产品原材料开支,约占产品销售价格的40%-50%;产品包装费用约为15%,劳动力成本占5%。这样,产品的总成本费用约占其销售价格的60%-65%。此外,还有一定的分销成本和其他固定成本费用(新建厂),其毛利大致为产品售价的20%-30%。分销成本大部分都是可分的,其库存费用及其他相关费用例外。企业毛利的15%-20%必须以美元返还给市场营销部门作为项目活动开支(广告宣传、促销活动等)。市场营销活动涉及到一系列固定成本和流动成本。其中,有的与特定产品相关,有的则随机性较强(如广告宣传)。

在一般情况下,国内知名品牌产品之间的价格差异取决于生产产品所使用的原材料数量与类型。

据统计,“业绩优异”的产品品牌在购买原材料上得多耗费5%-10%额外的成本费用。生产制造商无疑会将这等额外费用以较高的零售价格转嫁给消费者。

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